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CFO의 새로운 역할
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제러미 호프 지음 / 조영균, 문홍기, 장형석 옮김
한울 / 2011-06-20 발행 / 신국판 / 반양장 / 360면 / 22,000원
ISBN 978-89-460-4880-5 03320
분야 : 경제·경영
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변화하는 경영환경을 이끌어갈 CFO의 새로운 역할 7가지
스마트하고, 윤리적이고, 전략적인 의사결정으로 조직의 비전을 설계하라!
“오늘날 CFO는 변화를 주도하고, 비즈니스 성장을 견인하는 촉매제로서 역할을 해야 한다. 이 책은 이러한 비전에 대한 수많은 사례를 제시하고 있다.” _ 짐 파크, GE캐피털 CFO
“이 책은 최근 중요성이 부각되고 있는 기업에서 재무의 역할을 재정의하고 있다. 실무적인 사례와 교훈은 모든 재무 담당 임원들에게 매우 유익할 것이다.” _ 개리 크리텐던, 아메리칸 익스프레스 CFO
▶ “변화하는 CFO의 역할, 그 핵심은 전략적 조언”
IBM이 글로벌경제위기 직후에 전 세계 CFO 1,900여 명을 대상으로 진행한 ‘글로벌 CFO 스터디’ 연구에서 CFO들은 CFO의 가장 중요한 역할로 ‘비용 절감’이 아닌 ‘기업 전략에 대한 조언’을 꼽았다. 그러나 “현재 재무조직이 우선순위가 높은 업무들을 전략적으로 지원할 수 있는 비즈니스 통찰력을 제공하고 있다”라고 답한 CFO는 절반에 불과해, 현실과의 차이를 드러냈다. (2010년 한국IBM 발표)
이전에는 현금흐름 관리, 자산 획득, 매출 위협 요인 확인 등이 CFO의 주된 업무이었지만, 글로벌 경제위기 이후 경영환경이 급격하게 변화하면서 기업의 주요 의사결정에 관여하는 ‘CFO의 새로운 역할’이 더욱 중요해지고 있다.
▶ “구체적인 사례를 통해 보는 CFO의 새로운 역할 일곱 가지”
이 책은 새로운 『경영관리모델(Beyond Budgeting)』(2003)(우리나라에서는 『경영: 예산제도를 버리고 분권화로』라는 제목으로 번역되었다), Transforming the Bottom Line(1995), Competing in the Third Wave(1997) 등의 공동저자인 제러미 호프가 쓴 Reinventing the CFO: How Financail Managers Can Transform Their Roles And Add Greater Value(Harvard Business School Press, 2006)를 옮긴 것이다.
저자인 제러미 호프는 비영리단체인 ‘새로운 경영관리 원탁회의’(BBRT: Beyond Budgeting Round Table)의 공동설립자로서 기업들의 경영성과 관리 개선 활동을 헌신적으로 지원하고 있으며, BBRT가 제창한 ‘숫자보다는 사업에 치중하는 경영관리 원칙’을 따라 전 세계 유수 기업들이 성과관리 시스템과 기업문화를 혁신적으로 변화시키고 있다. 이 과정에서 많은 CFO들을 만나본 제러미 호프는 변화하는 경영환경에 직면한 CFO들의 곤란함을 공감하고, 이들을 위한 새로운 비전을 제시하고자 이 책을 집필했다. 이 책에서 제시하는 새로운 비전은, 재무조직이 주도적인 태도로 움직일 수 있게 해주는 비전, 목표 수치와 성과 향상 계약을 가급적 배제한 비전, 더욱 적응력 높은 시스템을 구축하게 해줄 뿐 아니라 관리자들을 과도한 세부 업무와 복잡성, 세세한 관리방식에서 구출해내어 의미 있는 성과 개선에 집중할 수 있게 이끌어줄 비전이다. 이를 위해 변화하는 경영환경에서 요구되는 CFO의 새로운 역할을 일곱 가지로 명쾌하게 정리하고, 효율적인 경영관리에 필요한 실무적 사례와 통찰력을 생생하고 유쾌하게 제시하고 있다.
# 1. CFO는 자유의 투사다
CFO의 첫 번째 임무는 재무관리자 및 현업 관리자들을 엄청난 양의 세부 업무와 업무량을 가중시키는 복잡한 시스템에서 해방함으로써 고민하거나 분석하는 데에 과도한 시간을 쏟지 않게 하는 것이다. 이를 위해서는 시스템과 측정치, 보고서들을 몰아내고 가치창출에 기여하지 못하는 업무를 제거해야 한다(예를 들어 지나치게 세부적인 계획 프로세스, 불필요한 시스템, 부적절한 보고서 같은 것들 말이다). 또한 귀중한 시간과 비용만 잡아먹고 합리적인 가치를 창출하지 못하는 새로운 도구나 IT 시스템의 도입을 경계해야 한다. 더 높은 가치를 창출하는 업무를 위한 시간과 공간을 마련하는 것은 변화를 외치는 화려한 수사에서 벗어나 실질적인 성과를 일궈내기 위해 반드시 필요한 단계다.
# 2. CFO는 분석가이자 조언자다
재무조직이 세부 업무와 복잡함에서 벗어나면 관리자들이 효과적인 의사결정을 하는 데 필요한 정보를 제공할 수 있는 시간이 생겨난다. 하지만 관리자들이 신뢰할 수 있는 소중한 비즈니스 파트너라고 인식할 수 있는 재무팀을 구성하기 위해서는 그것만으로는 충분하지 않다. 또한 CFO는 최고의 인재들을 끌어들이고 유지함으로써 적합한 팀을 구성하기 위해 노력해야 한다. 사업에 대한 이해도가 높은 직원들이어야만 높은 수준의 분석능력을 발휘하고 개선을 돕는 아이디어를 제시할 수 있기 때문이다. 그런 팀원들이 효과적인 커뮤니케이션을 수행하고 하나의 팀으로서 일할 수 있다. 그들은 조직 전체에 재무적인 지식과 의사결정 능력을 전파해주는 스승이자 멘토 역할을 할 것이다. 또한 기술을 적절히 활용하여 낮은 가치를 창출하는 업무를 제거하고 통제를 향상하며 적시에 정보를 제공할 것이다. 이러한 방식을 통해 재무팀은 가치를 창출하는 서비스와 성과 개선에 관한 통찰력을 제공함으로써 전략 회의 테이블에서 자신의 몫을 다할 수 있다. 투자 결정에 관한 확고하고 독립적인 관점 역시 그들의 신뢰도를 높여줄 것이다.
# 3. CFO는 적응형 관리의 설계자다
CFO는 연 단위 사업계획에 따라 획일적으로 운영되는 패턴에서 탈피하여, 지속적으로 계획을 조정하고 실행되도록 하여 관리자들이 더욱 자유로워질 수 있게 해야 한다. 또한 CFO는 계획수립이나 의사결정과 관련된 일부 권한을 일선 팀원에게 넘겨줄 자세가 되어 있어야 한다. 그렇지 않으면 신속한 대응으로 얻은 이점들이 무의미해질 수도 있다. 하지만 통제력이 손상되는 것은 아니다. 사실 관리자들이 과거의 성과에 머물기보다는 빠른 실적과 핵심성과지표, 롤링 예측, 트렌드 분석 등을 이용해 미래의 사건에 영향을 미칠 때 CFO의 통제력은 강화된다. 목표설정 및 성과평가를 위한 시스템 역시 변화시킬 필요가 있다. 연간목표 대신에, 동료나 전년도와 비교했을 때의 상대적 발전을 판단하는 기준들이 성과평가를 위한 중요한 접근법이 되어야 한다. 이를 통해 관리자들은 계획보다는 실제적 관리영역에 집중할 수 있게 된다.
# 4. CFO는 낭비를 막는 전사다
가치를 창출하기 위한 더 많은 시간이 확보되면, CFO와 재무팀은 오랫동안 방치해두었던 막대한 규모의 비용을 제거하는 데에 집중할 수 있다. 수직적 조직구조를 수평화하고, 거래처리 과정을 집중화·표준화하며, 가치를 창출하는 꼭 필요한 프로젝트만 진행하도록 만드는 것이 중요한 목표가 되어야 한다. 또한 CFO는 ‘린 싱킹(lean thinking)’의 교훈을 배우고 현장에서 적용해야 한다. 도요타 생산 시스템의 설계자인 오노 다이이치는 린 싱킹을 이렇게 요약했다. “우리는 고객이 주문을 하는 순간부터 우리가 현금을 거둬들이는 순간까지의 타임라인을 관찰한다. 그리고 그중에서 가치를 만들어내지 못하는 낭비 지점을 제거함으로써 그 타임라인을 단축한다.” 모든 프로세스에서 가치를 창출하지 못하는 업무를 없애는 것은 비용을 절감하는 동시에 사이클 및 고객서비스를 향상할 수 있는 길이다. 이러한 비용절감으로 인해 조직이 좀 더 유연해지고 경쟁력을 갖출 수 있다. 그러나 이를 위해서는 이사회를 비롯한 조직 내 핵심인물들의 지원과 협조가 필요하다.
# 5. CFO는 측정의 달인이다
CFO는 측정 과정을 통제하에 두어야 하고 그 의미에 대한 명확한 가이드라인을 제시해야 할 필요가 있다. 모든 단계의 관리자들은 단지 6~7개의 측정지표 정도면 충분하다. 측정지표는 목적과 전략에 적합해야 하고, 하위 관리자들이 학습하고 발전할 수 있도록 하는 데 활용되어야 한다. 측정지표가 목표들과 연계되어서는 안 된다. 연계되는 경우, 관리자들은 더 가치 있는 대안을 찾는 대신 목표를 달성하기 위한 행동에 급급하게 될 것이다. 더 높은 위치에 있는 상부 관리자들은 패턴과 추세를 관찰하고, 자세한 설명을 요하는 비정상적인 현상이나 사건이 목격될 때에만 하위 수준에 개입해야 한다.
# 6. CFO는 리스크 조정자다
CFO는 적절한 통제와 리스크 관리를 위한 효과적인 틀을 제공해야 한다. 이는 기업지배구조 통제, 내부통제, 전략적 통제, 피드백 통제 등을 지원하는 다양한 수단을 이용함으로써 실현 가능하다. 과도한 리스크 감수를 부추기는 압박지점을 파악하고, 그것을 적절하게 다뤄야 한다. 또 개별 부서나 프로젝트에만 집중해 리스크를 관리하는 협소한 방식에서 벗어나, 기업 전체와 프로젝트 포트폴리오에 더욱 폭넓게 초점을 맞춤으로써 리스크를 효과적으로 관리할 수 있어야 한다. 관리자들이 리스크 관리를 투자 제안이 받아들여지게 하기 위해 해결해야만 하는 또 하나의 장애물로 바라보는 시각에서 벗어나, 열린 자세로 미래의 불확실성을 마주하고 거기에 대처할 수 있도록 독려해야 한다. CFO는 리스크 관리가 특정한 전문가들의 영역에만 속하는 것이 아니라 조직 구성원 모두에게 주어진 책무라는 사실을 주지시켜야 한다.
# 7. CFO는 변화의 옹호자다
마지막 장에서는 자신의 재무조직을 변화시킨 CFO들을 살펴볼 것이다. 그들이 어떻게 변화를 주도하기 시작했는지, 어떤 비전과 목표를 세웠는지, 어떻게 조직 내 핵심인물들의 동의를 얻어냈는지, 궁극적으로 어떻게 변화를 이끌어냈는지 살펴본다. 아메리칸 익스프레스, 톰킨스, 세계은행을 비롯한 다양한 조직의 사례를 소개한다. |
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서론
CFO는 왜 중압감을 느끼는가 / CFO를 위한 새로운 비전 / 변화를 향한 여행
제1장 CFO는 자유의 투사다
넘치는 정보에서 관리자를 구해내라 / 시스템을 단순화하고 보고서를 줄여라 / 진실과 투명성에 집중하라 / 불필요한 도구와 시스템을 피하라
제2장 CFO는 분석가이자 조언자다
통제와 의사결정 지원 사이에 균형을 맞춰라 / 높은 성과를 내는 팀을 구축하라 / 적절한 인재를 선발하라 / 커뮤니케이션 및 교육 기술을 향상하라 / 재무관리자가 사업을 제대로 이해하도록 이끌어라 / 최고 수준의 팀 만들기 / 기술을 이용하여 질 높은 정보를 제공하라 / 빠르고 통합된 정보 시스템 구축하기 / 의사결정을 효과적으로 지원하라
제3장 CFO는 유연한 관리체계의 설계자다
고객의 관점에서 유연하게 대응할 수 있는 시스템을 설계하라 / 연속적인 계획주기를 통해 관리하라 / 롤링 예측을 주요 관리도구로 삼아라 / 핵심성과지표와 관련된 성과를 매일, 그리고 일주일 단위로 보고하라 / 자원에 신속하게 접근할 수 있게 만들라 / 상대적인 개선에 성과기준을 두어라
제4장 CFO는 낭비를 막는 전사다
본사 중심의 관료주의를 없애라 / 기능과 활동보다는 프로세스와 흐름을 관리하라 / 비용예산안보다는 방향 설정과 비율을 통해 고정비용을 관리하라 / 중앙집중 지원 서비스가 내부 고객에게 신속하게 제공되도록 하라 / 생산능력과 현재 수요를 조화시켜라 / 모든 프로젝트가 ‘가치를 창출하는 꼭 필요한 프로젝트’가 되게 하라
제5장 CFO는 측정의 달인이다
측정을 통해 배우고 발전하게 이끌어라 / 올바른 측정지표를 선택하라 / 패턴과 추세, 이상 현상에 주목하라 / 외부와 비교하여 상황을 체크하라 / 다양한 측정지표를 활용하여 관리성과에 대한 논의에 정보를 제공하라
제6장 CFO는 리스크 조정자다
윤리적인 보고 및 행동에 대해 가장 높은 기준을 설정하라 / 과도한 리스크 감수를 부추기는 압박지점을 정기적으로 검토하라 / 전사적으로 리스크를 관리하라 / 열린 마음으로 불확실성에 접근하라 / 효과적인 피드백 통제를 제공하라 / 일련의 빠른 피드백 통제를 사용하라
제7장 CFO는 변화의 옹호자다
변화의 필요성을 강력히 주장하고 설득력 있게 입증하라 / 방향을 설정하고 개시하라 / 주요 인물의 지원을 얻어내라 / 변화 프로세스에 실무자를 참여시켜라 / 복잡성을 피하라 / 일정 정도의 초기 성과를 보여주라 / 참을성을 갖되 추진력을 유지하라 |
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